案例:缩短周轉周期,降低周轉库存

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​顾名思义，周轉库存就是為保持正常运营而备的库存，好比出產周期是8周，這象征着在出產線上有8周的周轉库存；再好比补貨周期是附近，那手頭最少就得备4周的貨。此類库存的驱动身分是周轉周期，只有收缩周轉周期，才能低落周轉库存。好比收缩制造、运输、安装時候，加快信息流的速率等，都是低落周轉库存的有用行动。下面咱们經由過程一個現實案例来论述。

圖1：收缩周轉周期，低落周轉库存

在硅谷，有一個大型装备制造商持久面對交期過长、周轉库存過高的挑战。交期长，不少客户定单一落地就得按急单處置；交期长，進程库存就高，需求、設計一有變更，影响就很大，由于必要很长時候来消化現有库存。這些都是大型装备制造企業的顽症。该公司几經阐發，三管齐下来低落周轉库存。

其一，鞭策“六周规划”，周全收缩供给商的采購前置期。在该公司，终极產物交期的一半可能是供给商的采購前置期。一般零部件的采購前置期在两個月摆布，有的长达两個季度。该公司启动“六周规划”，力求把供给商的交期周全紧缩到六個礼拜之内。這触及到產物的尺度化和產物設計、出產工艺的優化，在此不予细表。這里想讲的是，無论產物設計多尽力，怪异設計、怪异工艺很難彻底防止，注定供给商的出產周期很长，该公司就不吝在供给商處創建進程库存。若是設置装备摆設公道，進程库存不单可以显著收缩交貨周期，并且可以低落供给链的总体库存程度。

比方有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致必要六個礼拜；然後运到亚利桑那，颠末精加工，运回硅谷，统共三個月摆布。该公司决议在粗胚环節創建中心库存點，保持必定的库存，公司對库存卖力，若是最後成為板滞库存，公司買单。粗胚大致占终极產物总本錢的20%，粗胚的中心库存却能低落50%的交貨周期，投入產出不错。之前整条供给链虽然說是定单拉动，但為應答供给不稳、出產需求變更等，该公司在制品条理保持至關高的平安库存；如今前段是推（基于展望），後段是拉（基于定单），固然粗胚的中心库存增长了，但由于交貨周期收缩、供给的不肯定身分削减，致使制品的平安库存水位较着降低，全部供给链的总库存金额反倒显著降低，供给链的相應能力却显著加强。

圖2：推拉連系，收缩交期，低落库存

之前出自部分长處，采購不肯意在供给商處創建進程库存——此類库存一旦成為板滞库存，必要采購去處置；却没意想到不如许做，公司的总库存危害反倒更高。固然，制品的库存属于规划和出產部分，不是采購的绩效稽核范畴，以是采購也没有动力去解决這問题。此外，不少采購對库存水位的設置、供给链范畴的库存優化知之甚少，缺少從供给链角度解决這些問题的能力。公道設置推拉連系點，不单可以增长供给链的相應能力、收缩相應周期，并且可低落供给链的整体库存。這個也阐明，收缩采購前置期，其實不象征着你必定要經受更多的危害。一旦较好地舆解供给链上的多阶段库存的运作方法，便可能在已有資本的根本上获得更好的成果。

该公司還采纳其他收缩采購前置期的法子。好比對付有必定用量、用量较不乱、設計變动少的物料，该公司經由過程寄售来讓供给商在現場創建库存，保持必定的库存水位，同時依照展望来补貨。這看上去是给供给商库存包袱，但削减了赶工加急，也讓供给商的出產放置加倍安稳，出產本錢會降低。如许，對采購方来讲，若是规划到位、需求相對于變革不大的环境下，采購前置期為零；對供给商来讲，除出產本錢低落外，供给商一般會获得必定的营業量许诺，低落了营業危害和不肯定身分，從而也低落本錢。要晓得，在供给链上，不肯定身分终极老是以本錢的方法呈現出来。

其二，周全收缩出產、调试、安装周期。该公司周全导入精益出產和JIT，對傳统的出產線举行改组。成果是有好有坏，整体结果不甚抱负。精益出產的看板辦理系统等简化了物料流，出產現場加倍牢牢有条，出產線员工的效力显著提高。可是，装备行業的周期性很强，营業升沉颠簸很是大，對精益出產是個挑战，注定無法推廣JIT——JIT的条件是不乱的出產规划，好比丰田出產汽车，天天、每周、每個月的產量都尽量地不乱。但對付极端的需求變更，好比在半导君綺評價，体装备行業，季度變革量动辄在百分之三四十，精益出產線和JIT仍是很難應答，虽然不少精益的觀點仍是颇有帮忙。

该公司就聚焦此外法子来低落出產组装周期。好比鞭策產物的模块化設計——之前供给商把零配件送来，公司本身组装组件、模块、子体系；模块化設計後，愈来愈多的组件、模块乃至子体系都由供给商做好，公司举行最後的组装與测试，如许出產组装的周期就降下来了。举個简略的例子：模块化設計之前，一個線板有几百条缆線，供给商送来一条条的電缆，公司的出產線一条条安上去，要两三天工夫；模块化後，這些缆線在無锡的供给商處已组装成缆線板，送来後就直接安上去。全部缆線板的出產周期降下来了，并且本錢更低——供给商在低本錢區，在人工本錢上有上風。

模块化設計的益處還在于制品可以分隔输送到客户處，節流运输本錢、缩短期，也低落在途库存。好比對這個硅谷的制造商来讲，關頭零部件在美國、日本出產，在美國组装；次要的模块，好比機箱、機架在中國制造。以上次要模块组装好後，空运到美國，跟重要模块组合起来，测试後空运到亚洲。该公司從新設計供给链後，重要模块從美國空运到客户，次要模块從供给商直接發到客户處，然後在安装現場做最後调试。固然，能這麼做的一個關頭缘由是模块的質量提高了，不然，現場安装中的質量問题便會成為恶梦。

上面讲了采購、出產、调试和安装，重要环抱的是產物流，即產物的出產、采購、运输等實其實在的事，這只是全部周轉周期的一小部門，大致决议了百分之二三十的周轉周期。其余的百分之治療灰指甲,七八十呢，则是由信息流决议的。下面咱们探究若何提高信息流的效力，收缩周轉周期。

其三，優化流程、体系，收缩信息周轉周期。對付案例中的這個制造商，光需求從客户傳到下级供给商時，动辄一两個礼拜的時候就曩昔了：该制造商拿到客户定单，内部评审、核准流程走完，两三天就曩昔了；录入到ERP，轉换成供给商定单，1天又没了（该公司MRP天天运轉一次）；隔日定单好不易上了電子商務平台，若是错過了供给商上彀下载的時候，這1天又丧失掉了；然後到了一级供给商、二级供给商，挨次類推。這就是漫长的“需求探知”進程。供给链越繁杂，流程越繁杂，需求信息從终极客户傳到最末真個供给商，动辄得几個礼拜。這也象征着周轉周期增长了几個礼拜。這是走流程，從客户的角度看不增长價值，但由于触及组织、流程和信息体系，牵一發而动全身，调解坚苦。特别是公司大了，流程就如库存，加之去是為應答各種危害，只有往上加的理，没有往下拿的份。因而，流程就愈来愈痴肥、愈来愈长，成為至公司病的一部門，天然增长了周轉周期。

圖3：信息流冗杂，加长了周轉周期

再举個例子。這個公司的流程是每周五晚上给供给商供给一次展望。這象征着可能高达7天的耽搁：若是公司周一调解了展望，直到周五晚上才能通報到電子商務平台；而供给商一般周末不上班，只有到了下周一才能看到。不少供给商周一清晨放置各類例會，往来往不及消化上周客户的展望變革，一些重大問题便可能得等下一周的例會来解决。光這一項，就象征着可能高达两周的耽搁。這也象征着產能扩大、出產筹备可能得延迟两個礼拜，增长了周轉周期。

也许有人會問，這每周五晚上更新展望的端正是怎样来的呢？也许是多年前，体系刚施行時，硬件機能有限，运行太慢，天天更新不實際；或是每周更新，易于報表、指標统计；或是一個不經意的决议计划，"归正是展望，展望不就是中持久嘛，耽搁几天也没甚麼"；或是出于善意，即讓所有的展望都敲定了，周五晚上一总给供给商。总之，這類批量處置影响了信息流，显著增长了周轉周期。

若是說上面的流程還曾有必定的公道性，那為了節制库存，有些公司設置了各類各样审批环節，成果只能徒增周轉周期，拔苗助长地增长了库存，或無谓地增长了赶潔牙粉,工加急本錢。

比方有一個公司在吃亏，為了節制库存和開支，就“浊世用重典”，请求层层审批，連MRP主动發生的定单都如斯。有時辰一個请購单，從出產到采購、財政、副总、老总，八九小我签完字，三四天就曩昔了，有人出差就更长。 想一想看，若是MRP發生的需求都無法信赖的话，本源應當是增强需求辦理，要审批，也應當是审批定单录入，而不是MRP發生的供给规划。话又說回来，MRP的各類逻辑，规划部分外，又有几小我弄得懂呢？体系那末繁杂，即便能可以或许弄懂，又有谁能每次花那末多的時候钻研MRP输出的成果呢？因而具名也不外是走過場，不過是下级签了上级就签，同事签了本身就签。老总的本意是具名审批把大师串成為了一条線上的蚂蚱，現實上倒是法不责眾，到時辰谁也不卖力任——出了問题，责任老是市場的（“谁讓需求又變革了呢？”）。如许做的成果呢，不過是给全部采購周期增长了几天的時候。依照正常规划逻辑，這增长了采購前置期，响應地必要增长几天的库存。這公司在節制库存，天然不容许调解采購前置期，就习氣性地催貨，經由過程供给商加急赶工来补充，供给商天怒人怨。無论怎样样，供给链的本錢更高。固然，老总可能會感受好一點，感觉一切都在把握當中，實在就如“适得其反”里的那小我，干的都是無用功不算，還起反感化。

话又說回来，這些流程問题怎样来的其實不首要；首要的是几十亿美金的至公司，一旦成為流程，扭轉就几無可能。人们一旦习氣了，就把這些流程問题看成“需要之恶”，只有千方百计来躲避——流程多数是些底子問题，公司大了，各類权要機制下，履行层自下而上鞭策扭轉的樂成几率微不足道；而决议计划层又很少能涉及到履行层的問题，或說感觉到履行层的痛楚，天然不會去涉及那些运行多年的流程：小车不倒就继续推呗。因而自上而下，大师都活在惯性和惰性中。抵挡者也许也抵挡過，就如大象小時辰被拴在细细的铁链上，必定也挣扎過，不外没樂成；到了厥後，则更多的是由于認命了、降服佩服了。在各類体系、流程和规章轨制眼前碰鼻屡次後，人们便成為本身制訂的条条框框的奴隶，分歧理的也给轨制化了、公道化了。

那末怎样辦？案例中的公司建立了流程改良小组，從跨本能機能层面审阅信息流，举行公司层面的流程優化。為此，该公司提出一個標语，就是“收缩咱们所作的任何事變的周期”（Reduce the Cycle Time ofEverything We Do）。不外有趣的是，该公司是装备行業，處于供给链的结尾，牛鞭效應残虐，買卖好的時辰半年能翻一番，忙定单都忙不外来，哪有時候来優化流程？買卖欠好了，营業量三個月就可以掉下来一半，百分之二三十的人就得開掉，人少了，天然也没有資本来優化流程。以是，在流程和体系優化方面，该公司在曩昔十来年希望至關有限。

陪伴流程的是信息流。流程低效，信息流就低效；信息流驱动產物流和資金流，注定產物流和資金流耽搁；信息流的周期增加，注定產物流和資金流的周期增加。因而周轉周期就更长，决议了周轉库存居高不下。库存高，库存本錢就高；库存高，表白运营程度低，运营本錢就低不下来。在供给链辦理上，人们习氣于聚焦本錢，但本錢就如库存，是成果，而不是本源；本源是時候，好比周轉周期。若是能体系地把周期做短，库存會降下来，本錢也是電動起子,。上世纪90年月，波士顿咨询團体的两個参谋写了本书，书名叫《基于時候的竞争》（Competing against Time: HowTime-Based Competition Is Reshaping Global Markets），焦點觀點就是竞争是基于時候的，而不是本錢。咱们這里從供给链库存入手，收缩了周轉周期，也能更长期地低落本錢。這也是從库存着手供给链問题之地點。

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